محتوى الدرس (19)

الأدوات المساعدة في صناعة القرارات:

[تمهيد]

تتفاوت القرارات من حيث أهميتُها وتعقيدها وتأثيرها الإستراتيجي في مستوى المنظمات والأفراد، ويسعى صانعو القرارات بشكل مستمر للوصول إلى قرارات أكثر فاعلية، ومن الأدوات المساعدة لذلك: الجماعية في صناعة القرارات، والاستعانة بنظم المعلومات لصناعة القرارات الإدارية، واستخدام الأساليب الكمية.

الجماعية في صناعة القرارات:

[تمهيد]

تتطلب العديدُ من القرارات المشاركةَ بشكل جماعي في صناعتها، وقد يشترك فردان أو أكثر في المنظمة في هذه العملية، وتتجه بعض المنظمات إلى تشكيل لجان متخصصة لصناعة القرارات، ومن ثم رفعها إلى مجلس الإدارة لدراستها واتخاذ القرار النهائي بشأنها، وفي المتوسط العام فإن القرارات التي تُقَرُّ بناء على فرق عمل جماعية ذات دقة أكبر، ولكن الحاجة إلى الجماعية في صنع القرارات يعتمد على عوامل؛ منها: الوقت المتاح لاتخاذ القرار، وكذلك حجم تعقيد القرار، ومستوى التأثيرات المتوقعة من نتائج القرار. ويمكننا أن نلخص الإيجابيات والسلبيات من جماعية صنع القرارات على النحو التالي:

إيجابيات الجماعية في صنع القرارات:

1- تنوع الخبرات والتخصصات بين المشاركين.

2- توفير قدر أكبر من المعلومات.

3- توليد عدد أكبر من البدائل والأفكار.

4- تطوير العمل الجماعي بين المشاركين.

5- سهولة القبول للقرارات وتنفيذها.

سلبيات الجماعية في صنع القرارات:

1- يتطلب الوصول إلى قرار جماعي استهلاك وقت أكبر من قِبَل المشاركين.

2- هيمنة بعض الأعضاء على القرار في مجموعات العمل، وذلك يؤثر في نتائج القرار الجماعي.

3- التشتت في تحمل مسؤولية القرار بين الأعضاء، لاعتقاد البعض أن القرار ليس مسؤولية شخصية عليهم مجتمعين.

4- الرغبة في الوصول إلى قرار جماعي قد يؤثرُ في حرية التعبير، والتفكير لدى بعض الأعضاء.

5- القرارات الجماعية ربما لا تكون حاسمة في بعض الأحيان.

[عوامل تؤخذ في الاعتبار عند الاختيار]

وبغض النظر عن الإيجابيات والسلبيات في الأسلوب الجماعي لاتخاذ القرارات؛ فإنه يمكننا القول: إنَّ الاختيار بين الأسلوبين الفردي والجماعي في اتخاذ القرار، ينطلق من طبيعة الموقف الذي تحدده عدةُ عوامل ينبغي أخذُها في الاعتبار عند تقرير اختيار أي من الأسلوبين، وهذه العوامل هي[1]:

1- الرغبة في الوصول إلى حلول أو بدائل تتسم بالإبداع.

2- مقدار الوقت المتاح لمناقشة المشكلة.

3- مقدار المعلومات المتاحة لدى الفرد أو الجماعة.

4- مدى ضمان قبول المرؤوسين للحل أو الحلول التي سوف يتم التوصل إليها، ومن ثم تطبيقها.

5- حاجة العاملين في المنشأة إلى التفاعل الاجتماعي.

6- الحاجة إلى زيادة التلاحم بين أعضاء الجماعة.

7- الحاجة إلى التطوير الشخصي والوظيفي للعاملين في المنشأة من خلال إشراكهم في عملية اتخاذ القرار.

8- تجنب احتمال حدوث صراع بين أعضاء الجماعة، لأن ذلك قد يعوقها عن الوصول إلى الحلول الإبداعية الملائمة.

هل يمكن التفكير بأدوات أخرى قد تسهم وتساعد في عملية صنع القرارات؟

إذا ما أعدنا قراءة النصوص التي تحثُّ على المشاورة عند أمير المؤمنين عمر رضي الله عنه؛ وجدنا أن الغاية من هذا الحث هو إيجاد مقدار من المشاركة في صنع القرار، وألَّا ينفرد رجل واحد في صنع القرار؛ سواءٌ كان هذا الرجل قائدًا عسكريًّا أو ماليًّا ، أو مديرًا أو مسؤولًا في أي ميدان من الميادين؛ فالشركة في الرأي تؤدي إلى الصواب؛ لأنَّ فيها مشاركة جمع من العقول وإضافة آراء ذوي الخبرة والتجربة، فالقرار الذي يأتي عبر مناقشة مستفيضة ستجتمع عليه الآراء، فيكون أقرب إلى الصواب، أما نجاح العمل فالمشاورة تكفل هذا النجاح ، يقول أمير المؤمنين علي رضي الله عنه: شاوروا؛ فالنجاح في المشاورة.

أداة العصف الذهني وكيفية استخدامه:

يكون العصف الذهني مفيدًا في نقطتين محددتين:

1- عندما تبحث عن الأسباب

2- عندما تبحث عن الحل

كيف نقوم بالعصف وصولًا إلى المسببات لأمرٍ ما؟

المرحلة الأولى: الإبداع وتوسيع الإدراك:

1- يجتمع 6 -12 شخصًا في مكان بعيد عن المقاطعات.

2- تستمر الجلسة لمدة لا تزيد عن 30 دقيقة.

3- يتم اختيار رئيس للجلسة لعدم السماح لأحد بتقويم الأفكار أو الحكم عليها.

4- يجب أن يكون هناك مقرِّر لتسجيل الأفكار.

5- الحرية لدى المشاركين في عرض أي فكرة مهما بدت غريبة.

6- الفكرة الأساس للجلسة أن تكون إبداعية وليست منطقية.

7- يتم تقويم جميع الأفكار بعد الجلسة.

8- لا تغفل أي اقتراح.

9- لا تناقش أو تنتقد أي اقتراح.

10- لا تحاول تصنيف الاقتراحات في مجموعات

المرحلة الثانية : مرحلة التقويم والنقد بطريقة مركزة ومنطقية:

1- دراسة كل الاقتراحات التي قمت بتجميعها.

2- استبعاد تلك التي تبدو غير مناسبة.

3- تصنيف الباقي في مجموعات.

4- إظهار أحسن الاقتراحات بوضع علامة عليها.

نظم المعلومات الإدارية لصناعة القرارات:

أسهمت التطورات المتسارعة في مجال تقنية المعلومات إلى ظهور ما يسمى بـ «نظـم المعلومـات الإداريـة»، وهي أحد تطبيقات نظم المعلومات المبنية على الحاسبات الآلية، وهي توفر المعلومات الإدارية بصفة دورية ومنتظمة في صورة تقارير مجدولة أو استثنائية؛ وذلك يُسهم في صناعة القرارات والتعرف على المشكلات الإدارية داخل المنظمات، ويعرض الشكل أدناه الملامح العامة لنظام المعلومات الإدارية:

إن عملية توفير المعلومات لدعم صناعة القرارات الإدارية عن طريق المستويات الإدارية كافةً في المنظمة؛ هي مهمة صعبة ومعقدة للغاية، ومن أبرز النظم المساعدة[2]:

1- نظم التقارير المعلوماتية: توفر هذه النظم للمستخدم الإداري النهائي معلومات تدعم احتياجات الصناعة اليومية للقرارات، وتقوم بالدخول إلى قواعد البيانات التي تحتوي معلومات عن البيئة الداخلية التي سبق معالجتها بواسطة نظم معالجة المعلومات، كما توفر البيانات عن البيئة الخارجية للمنظمة.

2- نظم دعم القرارات: وهي نتاج طبيعي لنظم التقارير المعلوماتية ونظم معالجة المعاملات، وهي نظم تفاعلية تعتمد الحاسوب ونماذج القرارات وقواعد البيانات المتخصصة للمساعدة في عملية صناعة القرارات التي يقوم بها المديرون، وتوفر نظم دعم القرارات المعلومات بصورة تفاعلية وعلى أساس آني، كما توفر الدعم لصناعة القرارات غير المبرمجة.

3- النظم الخبيرة: وهي نتاج للتطور في مفاهيم الذكاء الاصطناعي وتطبيقاته، فالنظام الخبير: نظام معلومات يعتمد على قاعدة معرفية وبرمجيات ذكية، ويُستخدم هذا النظام ليعمل كمستشار خبير للمستفيدين منه، وهناك العديد من المجالات التي تَستخدم النظم الخبيرة، ومن أهمها: المجالات الطبية والهندسية والعلوم الطبيعية وإدارة المال والأعمال.

ما مدى تطبيق نظم المعلومات الإدارية في منظمتك الآن؟

وهل تسهم في عمليات صناعة القرارات بصورة سريعة؟

........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

الأساليب الكمية في صناعة القرارات:

يستطيع صانع القرارات الاستعانة ببعض الأساليب والأدوات الكمية، وهناك عدة أسباب تبرز الحاجة إلى استخدام المدخل الكمي في صناعة القرارات[3]:

1- إذا كانت المشكلة معقدة، ولا يستطيع المدير تقديم حل جيد بدون الاستعانة بالتحليل الكمي.

2- إذا كانت المشكلة مهمة جدًّا، ويرغب المدير في إجراء تحليل دقيق قبل محاولة صنع القرار.

3- إذا كانت المشكلة حديثة الظهور، وليس للمدير أي خبرة سابقة يعتمد عليها في إيجاد حل لها.

4- إذا كانت المشكلة متكررة، ويرغب المدير في توفير وقته وجهده بالاعتماد على إجراءات كمية للحصول على توصيات بشأن قرار روتيني متكرر.

ومن أبرز الأساليب والأدوات الكمية في صناعة القرارات ما يلي:

1- شجرة القرارات: يستخدم هذا النموذج عند اتخاذ سلسلة من القرارات المترابطة وغير المعروفِ نتائجُ كل منها على وجه اليقين، ويفيد من هذا النموذج متخِذو القرارات عندما يمكن تقسيم مشكلة القرار الرئيسة -في تسلسل منطقي أو تتابع زمني- إلى مشكلات فرعية، وقد تؤدي حلول المشكلات الفرعية إلى حل المشكلة الرئيسة[4].

2- مصفوفة العائد: وهي أحد النماذج الكمية التي تستخدم في تحليل مشكلات القرار، وتساعد الإدارةَ في تقويم البدائل الممكنة في موقف قرار معين. ويفترض هذا النموذج أن متخذ القرار قادر على تحديد الأهداف والبدائل الممكنة للتعامل مع مشكلات القرار[5].

3- تحليل نقطة التعادل: إن نقطة التعادل هي النقطة التي تتساوى فيها الأرباح مع الخسائر، وتكون عندها المبيعات أو الإيرادات متساوية مع المصروفات. ويُعد تحليل نقطة التعادل مفيدًا للمديرين عند اتخاذ قرار بشأن إضافة خدمات جديدة أو التوسع في مجال النشاط.

4- البرمجة الخطية: تعتبر البرمجة الخطية من أكثر النماذج استعمالًا في مشروعات الأعمال، وهي وسيلة تحليلية لتحديد المزيج الأمثل من الموارد المتاحة لتحقيق الأهداف في ظل مجموعة من القيود، وقد يكون الهدف تحقيق أقصى ربح أو أدنى تكلفة. وتعالج البرمجة الخطية العديد من المشكلات؛ مثل: تحديد المزيج الأمثل من الخدمات والمنتجات، ومشكلات النقل والتوزيع، واختيار الوسيلة الإعلانية، وتوزيع الاستثمارات، وغيرها[6].

دراسة حالة:

يعمل عبد الله في مستودع للتوزيع الخيري، ويشرف على فريق عمل مكون من خمسة عشر شخصًا.

يتكون وقت التشغيل في المستودع من فترتين: الفترة الأولى تعمل من الساعة الثامنة صباحًا حتى الساعة الرابعة عصرًا، والفترة الثانية تعمل من الساعة الخامسة حتى الحادية عشر مساءً.

كان العمل الرئيس للفريق هو تغليف المواد الغذائية وتجهيزها لفريق التوزيع؛ ويستطيع الفريق تغليف عشرة آلاف صنف في الساعة الواحدة. وتستمر عملية التوزيع لمدة اثنتي عشرة ساعة يوميًّا مع السماح بفترات لتناول الطعام وأداء الصلاة.

قام مدير عبد الله بإبلاغه مؤخرًا بأن إنتاج الفريق التابع لإشرافه يجب أن يزيد إلى مئة وخمسين ألف صنف في اليوم؛ لأن إدارة المنظمة ستقوم بفتح مستودعين جديدين بمناسبة شهر رمضان المبارك خلال شهر من الآن. وطلب من عبد الله أن يخطط للتعامل مع هذا الوضع الجديد، وأنه سيتم أخذ كل الخيارات في الاعتبار، إلا أن التكلفة ستكون الاعتبار الأكبر.

· اذكر التحدي الذي يواجه عبد الله.

· ما الأهداف التي يجب على عبد الله أن يحققها كجزء من عرضه؟

· ما القيود على تلك القرارات المقترحة؟

· لو كنت في مكان عبد الله، فما المعلومات الإضافية التي تحتاج إليها لتقدم اقتراحاتك؟

· ما الخيارات المتوقع أن يقوم عبد الله بأخذها في الاعتبار؟

· بناءً على تحليلك، ماذا تعتقد أن يكون أفضل الخيارات أمام عبد الله؟

الخلاصة:

يكمن السر وراء نجاح أي منظمة في قدراتها التخطيطية، وقدرةِ قادتها على وضع الخطط الصحيحة، وفي قدرة وحداتها المختلفة على ممارسة وظيفة التخطيط؛ بدءًا من قسم العمليات، مرورًا بالتسويق، وانتهاءً بابتكار المنتجات وصناعتها، وتقديم الخدمات.

والتخطيط يقسم على حسب نوعه ومداه الزمني وتَكرار الاستخدام، لكن المهم دومًا هو وضوح رؤية المنظمة ورسالتها، وتحديد أهدافها بدقة، وتصور المبادرات والمشاريع التي ستقوم بتنفيذها. ليكون التخطيط متوافقًا ومنسجمًا معها.

ولضمان ترتيب أنشطة المنظمة ومشاريعها بطريقة صائبة، يأتي التنظيم الإداري ليقسم الأدوار والمهام بين العاملين، وليبين طرق الاتصال بين الأقسام، لذا يُعد التنظيم عملية هيكلة الموارد البشرية والمادية لتحقيق الأهداف المخطط لها.

وللتنظيم اثنا عشر مبدأً يقوم عليها، وهي مبادئ استرشادية وضعها خبراء الإدارة حتى يتسنى للمنظمة السيرُ وَفق خطوات مدروسة ومنظمة؛ لتقوم من خلالها ببناء الهيكل التنظيمي كوسيلة لمساعدتها على تحقيق الأهداف المرسومة بنجاح، فالهيكل إطار يوضح الأدوار والمسؤوليات والسلطة الممنوحة للأفراد.

وتتوقف فاعلية العملية الإدارية على نجاح وظيفة التوجيه، باعتبارها الوظيفة المنوطَ بها إيصالُ الخطط الإدارية إلى الغايات المقصودة من ورائها. ولأن التخطيط الجيد والتنظيم الأمثل لا يضمنان قيام الأفراد بتنفيذ الأعمال بالصورة المطلوبة، بل لا بد من تعليم وإرشاد وتشجيع الأفراد لتنفيذ الأعمال وفقًا للخطط المحددة.

وتشكل الدافعية والحافز أمرين حيويين عند توجيه الأفراد نحو الهدف، للتحقق من كفاءته وحسن أدائه وضمان استمراره بروح عالية في المنظمة. والمدير الفعال هو الذي يستطيع التعرف على دوافع وحاجات الأفراد التي تؤثر في سلوكهم، ثم يحدد الحوافز التي تُشبع تلك الحاجات.

يُعد التأثير والنفوذ أحد المحاور الرئيسة في التعرف على ظاهرة القيادة، فالوظيفة المهيمنة للإدارة هي توفير النظام والاتساق للمنظمة، في حين إن الوظيفة الأساس للقيادة هي التغيير والحركة، والإدارة تسعى إلى توفير النظام والاستقرار للمنظمة، في حين تسعى القيادة إلى التغيير البنَّاء.

وفي حياة المنظمة مواقف مختلفة تمر بها، تتطلب أنواعًا معينة من القيادة، بحيث يستطيع أي شخص يود القيادة بفاعلية أن يكيف أسلوبه مع متطلبات ذلك الموقف. وتؤكد القيادة الموقفية أن القيادة تتألف من بُعْدين وهما: بعد التوجيه وبعد المساندة، ويتعين تطبيق كل واحد منهما على نحو مناسب في كل موقف.

يأتي الاتصال ليكون همزة الوصل بين المديرين والعاملين والوحدات والأقسام من خلال تبادل البيانات والمعلومات داخل المنظمة، في عملية تتم بين ستة عناصر رئيسة؛ وهي: المرسل، والرسالة، والوسيلة، والمتلقي، والتغذية الرجعية، ومصادر التشويش.

ويتميز الاتصال ذو الكفاءة العالية بمجموعة من الخصائص؛ وهي: السرعة، والتغذية الراجعة، والتسجيل، والكثافة، والرسمية، والتكلفة.

أخيرًا: تُعد الرقابة المرحلةَ النهائية من مراحل النشاط الإداري المستمر في المنظمة، وبموجبها تكتمل حلقات العملية الإدارية في المنظمة لتبدأ نشاطها من جديد، والإدارة الناجحة هي التي تتقن عملية الرقابة إلى الحد الذي يحقق أهدافها المرجوة.

وتجني المنظمات الإدارية الكثير من الفوائد عند تطبيقها لنظم الرقابة بكفاءة وفعالية. وتبدأ الرقابة بعملية تحديد معايير الأداء، ثم تأتي خطوة قياس الأداء الفعلي؛ حيث تتطلب أساليب موثوقة ويُعتمد عليها لقياس الأداء، و يُعد توقيت القياس عاملًا مهمًّا في اكتشاف الانحرافات وتصحيحها مبكرًا.

إن عملية صنع القرار تختلف اختلافًا كليًّا عن اتخاذ القرار، فصناعة القرار هو سلسلة من المراحل التي يتطلبها ظهور القرار إلى حيز التنفيذ، أما اتخاذ القرار فهو المرحلة الأخيرة من مراحل صناعة القرار، وتبدأ هذه المراحل بالتعرف على المشكلة وتحديدها، وتحليلها وتقويمها، وجمع البيانات، واقتراح البدائل المناسبة، وتقويم كل بديل على حدة، ثم اختيار أفضل البدائل.

صناعة القرارات في شريحة: